Ketika tim kami di Satchel HQ terus berkembang, saya telah merenungkan apa yang membuat kepemimpinan sekolah yang efektif benar-benar berdampak. Manajemen dan strategi lini bukan hanya tentang penyelesaian tugas atau target kinerja—tetapi juga tentang menumbuhkan budaya. Situasi di mana anggota tim merasa aman untuk melakukan kesalahan, memiliki keberanian untuk mengambil keputusan, dan merasa diberdayakan untuk berbagi ide, bertanggung jawab, mendengarkan dengan empati, dan bertindak dengan integritas.
Refleksi ini membawa saya kembali ke masa-masa awal karir saya sendiri. Saya baru saja menyelesaikan tahun NQT saya di Northumberland Park Community School dan menghadapi tantangan baru sebagai Direktur E-learning di Henry Compton School. Itu adalah sebuah lompatan. Saya bukanlah kandidat yang paling memenuhi syarat atau berpengalaman. Saya yang termuda di ruangan itu dan paling tidak berpengalaman, namun saya memiliki semangat, ide, dan tujuan yang kuat.
Kepala sekolah saat itu, Pak Ramjee, membuat pilihan yang berani. Meskipun ada keberatan dari staf senior dan gubernur, dia menunjuk saya. Keputusan itu mengajari saya lebih banyak tentang kepemimpinan dibandingkan dengan buku teks mana pun. Dia melihat sesuatu dalam diri saya yang tidak dilihat orang lain, dan yang lebih penting, dia bertindak berdasarkan hal itu.
Kepercayaan, Resiko dan Pembentukan Pemimpin
Kepemimpinan sering kali berarti mengambil risiko terhadap orang-orang—bukan hanya mereka yang memenuhi setiap kriteria di atas kertas, namun juga mereka yang memiliki semangat dan potensi. Itulah yang dilakukan kepala sekolah saya. Dia mempertaruhkan reputasinya untuk memberiku kesempatan. Kepercayaan itu menyulut api dalam diri saya untuk membuktikan bahwa dia benar.
Saya segera mendapati diri saya bertanggung jawab atas departemen yang sedang kesulitan. Tingkat kelulusan TIK berada di angka 20an, kurikulumnya tidak menarik, dan laboratoriumnya kurang dimanfaatkan. Peserta didik tidak dipercaya dengan peralatan, dan antusiasme terhadap teknologi sangat sedikit.
Salah satu tindakan pertama saya adalah menyapa para pelajar secara langsung. Saya mengadakan pertemuan untuk berbagi visi saya: program TIK yang menghidupkan kembali dan memberdayakan mereka. Saya meluncurkan kontrak TIK antara pelajar dan orang tua, menyiapkan sistem pelaporan perbaikan untuk staf, dan mendorong tim TI saya untuk berbagi pekerjaan mereka melalui buletin mingguan untuk menantang stereotip dan membangun kepercayaan.
Saya menulis ulang kurikulum, memperkenalkan sesi lab terbuka pada waktu makan siang, dan menerapkan kebijakan tanpa makanan untuk menjaga ruang tetap profesional. Memang ini adalah langkah-langkah strategis, tetapi juga merupakan langkah-langkah budaya. Saya ingin menjadikan TIK sebagai mata pelajaran yang aktif, menarik, dan berpusat pada siswa.
Kepemimpinan Sekolah Strategis dalam Aksi
Transformasi itu tidak mudah. Saya bekerja berjam-jam, menangani tantangan perilaku, memimpin tim, dan membentuk kembali mata pelajaran—semuanya sambil tetap berkembang sebagai guru. Ada hari-hari ketika saya kewalahan dan hampir berhenti. Bahkan saya sudah membuat surat pengunduran diri.
Apa yang menghentikan saya? Kepemimpinan dan dukungan dari kepala sekolah saya.
Dia tidak mengatur secara mikro. Dia melatih. Dia memuji usahaku di depan umum, bahkan ketika orang lain meragukanku. Dia jujur tentang apa yang perlu saya tingkatkan, tetapi selalu konstruktif. Harapannya jelas, dan pintunya selalu terbuka. Dia mengingatkan saya—berulang kali—bahwa Roma tidak dibangun dalam sehari, begitu pula seorang pemimpin.
Budaya Dimulai Dengan Kepemimpinan
Pelajaran terbesar yang saya ambil saat itu adalah bahwa budaya dibangun dari atas ke bawah. Kepalaku menciptakan budaya ekspektasi tinggi yang diimbangi dengan empati. Dia membantu saya menormalkan perjuangan dan melihat tantangan sebagai peluang untuk berkembang. Ketika saya melakukan kesalahan—dan saya melakukan banyak kesalahan—dia tidak membiarkan kesalahan itu membatasi saya. Sebaliknya, dia memberi saya ruang untuk belajar dari mereka.
Dalam setiap peran kepemimpinan yang saya pegang sejak saat itu, saya mencoba menciptakan kembali budaya tersebut. Situasi dimana orang-orang merasa dipercaya, didukung, dan diberdayakan untuk memimpin sesuai dengan hak mereka sendiri. Ini adalah strategi yang tidak muncul di spreadsheet tetapi membuat perbedaan besar.
Kepemimpinan sekolah yang kuat bukan berarti memiliki semua jawaban. Ini tentang membangun kondisi yang tepat agar tim Anda dapat berkembang. Itu berarti mengetahui kapan harus mengambil tindakan dan kapan harus mundur. Hal ini berarti mengakui bahwa dukungan dan tantangan berjalan beriringan. Dan yang terpenting, ini berarti melihat peran Anda sebagai pemandu—bukan penjaga gerbang.
Pelatihan vs Komando
Ada perbedaan yang signifikan antara memimpin tim dan melatih tim. Kepalaku memilih yang terakhir. Dia tidak hanya memberi saya tanggung jawab; dia menawarkan perancah. Dia berbagi pengalamannya secara terbuka, mencontohkan ketahanan emosional, dan menyediakan waktu untuk percakapan yang jujur. Dia tidak berpura-pura segalanya sempurna, dan kejujuran itu membuatku lebih mudah menghadapi hari-hari sulit.
Dia juga mengajari saya perubahan pola pikir yang penting: mengharapkan kesulitan. Dia memperingatkan saya bahwa setiap minggu akan ada hari di mana ada sesuatu yang terasa tidak beres. Realisme itu membantu saya membangun ketangguhan mental dan menghindari kelelahan.
Di sekolah, terutama di bawah tekanan, mudah untuk mengadopsi budaya perfeksionisme atau ketakutan. Namun yang saya pelajari adalah bahwa seorang pemimpin yang menormalisasi kesulitan dan membingkainya sebagai bagian dari perjalanan membantu menciptakan tim yang tangguh.
Menanamkan Empati dan Integritas dalam Strategi
Ketika saya merenungkan bagaimana kita menyusun kepemimpinan saat ini—baik di sekolah atau di dalam tim kita di Satchel—saya terus kembali ke empati dan integritas sebagai landasan. Kita membangun kepercayaan saat kita mendengarkan. Kami membangun pertumbuhan saat kami membimbing. Dan kita membangun kemajuan yang berkelanjutan ketika kita menghargai manusia, bukan hanya kinerja.
Di lingkungan sekolah, nilai-nilai ini diterjemahkan ke dalam strategi nyata: kebijakan pintu terbuka, pembinaan terstruktur, harapan yang jelas, dan dukungan yang nyata. Ini tentang menyelaraskan praktik sehari-hari dengan visi jangka panjang. Baik Anda memimpin departemen, sekolah, atau unit bisnis, prinsip intinya tetap sama.
Pikiran Terakhir
Kepemimpinan sejati di sekolah bukanlah tentang kontrol—melainkan tentang peningkatan kapasitas. Ini tentang mengambil risiko terhadap orang lain, menciptakan ruang untuk kreativitas, dan berada di sana ketika segala sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana. Kepala sekolah saya menunjukkan kepada saya bagaimana rasanya memimpin dengan keberanian dan keyakinan, dan pelajaran itu telah membentuk seluruh karier saya.
Kita semua memiliki kesempatan untuk membangun budaya di mana masyarakat dapat berkembang. Itu dimulai dengan kepercayaan. Itu berkembang dengan dukungan. Dan hal ini akan berkembang ketika para pemimpin memimpin dengan empati, kejelasan, dan tujuan.
Inilah pelajaran yang saya bawa ke depan—dan saya berharap dapat meneruskannya kepada orang lain dalam perjalanan kepemimpinan mereka.
Tanggal Diterbitkan: 15 Mei 2025
Membangun Budaya Sekolah yang Kuat